6 perguntas para você avaliar se é hora de rever a estrutura organizacional da sua empresa.

Trabalho com projetos de revisão de estruturas organizacionais há muitos anos. Porém, apenas recentemente, ao me deparar com um ótimo artigo do Lex Sisney*, parei para pensar nas razões mais comuns pelas quais nossos clientes nos chamam. Enquanto lia a lista de sintomas descritos no artigo, tive flashbacks de vários dos projetos que conduzi nos últimos anos.

Tive então um insigth: por que não escrever um artigo com a lista do que aprendi para ajudar as empresas a avaliarem se sua estrutura organizacional precisa ser revista?

Em geral, mudar a estrutura organizacional de uma empresa é uma iniciativa grande e complexa. Quando não abordada corretamente, pode ser a receita para um desastre.
A carreira das pessoas está em jogo, talentos internos podem ser perdidos por se julgarem preteridos, novas linhas de report surgirão enquanto outras desaparecerão, causando confusão se não forem bem implantadas, novos cargos com novas responsabilidades exigirão muita comunicação e treinamento, entre outras coisas.

Porém, não realizar mudanças é um risco ainda maior: o de perder agilidade, tempo, dinheiro, qualidade e, em última instância, colocar a própria perpetuidade do negócio em jogo.

As mudanças feitas pela transformação digital e indústria 4.0 já são uma realidade, mas a estrutura organizacional continua a mesma (apenas novas áreas foram criadas)?
É inegável o volume de transformações que os avanços tecnológicos trouxeram para as empresas nos últimos anos. Os grandes projetos têm revisado profundamente “como” as coisas são feitas nas empresas, seus processos. Quando se trata do “quem faz”, poucas empresas foram além de entender as novas profissões alardeadas pela imprensa: cientistas de dados, machine learning, etc. Para uma organização que não começou totalmente digital, existe um legado de estrutura que também precisa ser transformado ou, no mínimo, adaptado para integrar-se aos novos processos digitais, enquanto não desaparecem.

A mudança na organização do trabalho trazida por essas tecnologias é enorme:
• estruturas com (muito) menos níveis hierárquicos;
• maior nível de colaboração entre departamentos (para além das metodologias ágeis e squads e todos os jargões da moda);
• novas competências: a revisão de cargos existentes e nova distribuição de papéis e responsabilidades com seu respectivo impacto na folha de pagamento;
• fronteiras entre áreas que antes eram claras vão ficando cada vez mais turvas (pense no já clássico DevOps , a colaboração entre o que antes eram diferentes áreas dentro da TI)

O tempo entre ter uma ótima ideia e conseguir lançar novos produtos e serviços no mercado está ruim?
Eu costumava usar um aplicativo muito bom sempre que precisava de táxis ou carros particulares. Porém, após uma atualização, o serviço começou a apresentar várias bugs intermitentes: viagens eram canceladas enquanto eu esperava um carro, o endereço da minha casa nunca ficava gravado, demora excessiva para achar um carro… Um dia de experiências ruins me fez mudar de um app que usava há dois anos para outro. Um dia! As empresas que não conseguem lançar novos produtos e serviços ou atualizações de forma rápida e eficaz não perdem apenas vantagem competitiva: estão arriscadas a perderem clientes e serem “engolidas” pelos concorrentes. Lançar produtos e serviços que não só agradem clientes, mas também mantenham seu grau de confiança e fidelidade é, com certeza resultado de uma cultura de metodologias ágeis bem implementadas. Porém saber o que fazer, quando fazer e como sustentar o que foi feito envolve a coordenação das áreas de Produtos, Marketing, TI, Operações, Compliance, Jurídico… Ufa!

Já realizei esses trabalhos algumas vezes e, em muitas deles, caímos no dilema entre responsabilidade (aquilo que vc precisa fazer) e autoridade (seu grau de autonomia para decidir sobre o que você é responsável) das áreas envolvidas.

Você tem departamentos que são muito fortes individualmente (verticalmente), mas a colaboração entre eles é fraca (horizontalmente)?

Essa é uma história bem conhecida e até clássica: você tem uma área de TI com todas as certificações, metodologias , processos e prêmios do mercado, mas o backlog de projetos é interminável (e/ou o service desk é apelidado internamente de service “esquece” ); você tem uma área de finanças com os melhores profissionais do mercado e os ERPs mais robustos e atualizados , mas há muitos atrasos nos pagamentos de fornecedores e muita reclamações de clientes sobre a cobrança de produtos e serviços.

Quando a TI não consegue priorizar as demandas do negócio ou o conflito entre a área comercial e a financeira é acirrado, tem um grande desafio. A colaboração multifuncional é (e sempre será) um grande de desafio. O que não pode acontecer, no entanto, é que incêndios (conflitos entre áreas) sejam a regra e não a exceção.
Se, historicamente, a empresa não consegue endereçar essas questões com projetos de revisão de processos e implantação de metodologias e sistemas, pode ser a hora de investigar a estrutura organizacional mais a fundo.

O CEO e a diretoria são um gargalo?
Você já viu ou já viveu essa cena? tem um serviço urgente para contratar, mas a ordem de compra está parada para a aprovação do diretor há duas semanas. Substitua “ordem de compra” por qualquer outro fato que poderia ser decidido em outras esferas da organização e, por algum motivo, precisão constante supervisão e aprovação de alçadas maiores.
Os níveis de autonomia excessivamente baixos, entre outros fatores, não só “juniorizam” cargos de gestão, como também geram uma letargia da empresa como um todo. Além disso, torna a agenda dos executivos refém de assuntos menores que os impede de atuar onde realmente trazem maior valor: nas decisões e no direcionamento estratégicos gerando um desperdício de tempo e dinheiro.

Não há clareza dos papéis e responsabilidades quando decisões precisam ser tomadas?
Eu costumo brincar que, quando fui executivo de uma empresa na área de processos, 90% das demandas que eu recebia eram problemas de “cerca”. A “cerca” era a demarcação do “território” de cada área (ou o seu conjunto de responsabilidades). Volta e meia me apareciam pedidos para investigar umas invasões ilegais de terra ou um resgatar um gado que tinha ido pastar no terreno do vizinho rs.
É muito comum, e até natural, que essas dúvidas apareçam e sejam sanadas rapidamente. Porém, quando essas indagações são constantes e sequestram a agenda da organização, temos um problema cuja origem pode não ser resolvida, de forma tão simples como apenas uma conversa entre vizinhos: é preciso uma revisão profunda de como a divisão do trabalho está feita.

O turnover de executivos e gerência média é alto?
“Não conseguimos acertar o perfil do nosso gerente de tesouraria. É a quarta pessoa a passar por essa cadeira nos últimos três anos”. É comum que haja situações onde precisamos trocar o executivo que lidera uma posição. Porém, esse pode ser um sinal de fumaça (e dos grandes!) que pode estar apontando para um desenho organizacional mal elaborado ou que precisa de revisão.

Você se lembra de algum outro sinal de fumaça que pode estar apontando para a necessidade de revisão da estrutura organizacional?

Leia mais sobre o assunto:

https://computerworld.com.br/2016/07/08/tres-mudancas-necessarias-para-abracar-o-conceito-de-devops/?s=devops#

https://organizationalphysics.com/2019/02/26/the-top-10-signs-its-time-to-change-your-organizational-structure/