Podemos começar refletindo sobre o que é gestão de performance. Cada empresa utiliza seu vocabulário e seu método, mas para estarmos no mesmo contexto, consideremos que, tradicionalmente, a gestão de performance é o ciclo que se inicia a partir do planejamento estratégico que é desdobrado entre as diversas áreas da organização estipulando os objetivos para um período. Os objetivos dão origem a metas individuais ou de um grupo e assim, toda a empresa se conecta a um mesmo propósito, com diretrizes claras. O cumprimento das metas é avaliado no final do ciclo, bem como as competências atribuídas a cada cargo que, geralmente, estão vinculadas aos valores organizacionais, soft skills e habilidades técnicas. As boas práticas ainda orientam a implantação de comitês de desenvolvimento ou de calibração que discutem a performance dos colaboradores, assegurando uma avaliação justa e impessoal e tratam da jornada de crescimento das pessoas e das equipes.

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Por si só, este ciclo que inicia no planejamento e chega até os comitês de desenvolvimento já é um caminho importante para iniciar uma gestão transparente e participativa, com foco em pessoas. Mas, a pergunta que fica é o que RH e os líderes fazem com os resultados da avaliação. O ciclo de gestão de performance não acaba na avaliação e no feedback, que muitas vezes é superficial e protocolar.

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Todo este processo parece bastante burocrático. Sempre me pergunto se é necessário um programa de avaliação complexo se a essência não é praticada. Vejo programas com muitas competências, sistemas robustos, pesos, muitos avaliadores, mas que falham no principal – o entendimento do porquê e para que estou nesta empresa, qual a diferença que posso fazer, como devo fazer, qual o meu próximo passo aqui dentro, o que tenho que desenvolver, como a performance medida contribui para o  resultado geral, quais competências faltam na empresa... Ou seja, a complexidade da avaliação pode ser facilitada e até trocada por um bom processo de comunicação empresa-líder-liderado, com planos de desenvolvimento bem elaborados e realistas. Mas para chegar a este ponto há de se atingir a maturidade na governança, na gestão e nas lideranças.

Um ciclo de gestão de performance é uma das ferramentas mais importantes para gerar cultura e práticas de alta performance desde que:

• Reflitam a estratégia e a cultura da empresa
• Os líderes queiram e estejam preparados para desenvolver sua equipe por meio de comunicação ativa, feedback, mentoria etc.
• O processo esteja disseminado em todos os níveis
• Planos de desenvolvimento sejam bem discutidos e cumpridos
• As práticas de RH sejam transparentes e alinhadas aos resultados da avaliação

Nada disso se adquire rapidamente. É fruto do aprendizado, da formação contínua e da cultura vivida na empresa. É preciso praticar e aprender a cada ciclo.

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Sobre as práticas de RH no ciclo de gestão de performance

Na ID-EVOLUTION entendemos que o trabalho mais importante de RH acontece após a avaliação. É na análise dos resultados que se encontra a chave de ouro da gestão de pessoas e que deve ser, portanto, o foco de RH para agregar valor e sustentabilidade ao negócio.

O ciclo de gestão de performance continua:

• Na identificação das lacunas de formação identificadas na avaliação de competências e nos planos de desenvolvimento
• No planejamento de ações que incentivem o desenvolvimento de potencial latente das pessoas
• No aprendizado sobre como desdobrar a estratégia em metas que realmente sustentem o negócio e dirijam o desempenho
• No mapeamento da prontidão de pessoas chave e de talentos que serão o futuro da liderança da empresa em todos os níveis
• Na análise de um pipeline de pessoas em preparação ou preparadas para cobrirem os cargos importantes da empresa no tempo desejado segundo a evolução do negócio
• No entendimento da qualidade de performance das áreas e o que fazer com àquelas pouco produtivas

Gostaria de ouvir vocês sobre tudo isso. Compartilhe sua experiência e fale conosco.

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